Laut Schätzungen des IfM Bonn steht bis 2022 jedes Jahr in 30.000 Familienunternehmen die Übergabe an. Am liebsten möchten die Inhaber an ihre Kinder übergeben, doch die haben heute vielfältige Optionen und je später die Übergabe stattfindet, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit, dass sich die Kinder anderweitig orientieren. Laut einer Kfw-Studie ist immerhin jeder zehnte Inhaber bei der Übergabe bereits 77 Jahre alt. Das kann auch dem Unternehmen schaden, denn, so ein weiteres Ergebnis der Kfw-Studie: Je näher der Zeitpunkt der Übergabe rückt, desto seltener werden Innovationsprojekte umgesetzt und je älter ein Mensch ist, desto weniger risikobereit ist er in der Regel. Das bedeutet für das Unternehmen Stillstand und nachlassende Wettbewerbsfähigkeit. Wer seine Nachfolge aber frühzeitig gemeinsam mit der Familie plant und umsetzt, gibt nicht nur dem potenziellen Nachfolger eine reelle Chance, sondern stellt das Unternehmen zukunftsfähig auf und vermeidet Unstimmigkeiten in der Familie.

Die Familie ist das größte Problem und die größte Chance

Zu einem Familienunternehmen gehören nun einmal die Familie und das Unternehmen. Doch je größer die Schnittmenge ist, desto mehr Reibungspunkte können sich ergeben. Gerade bei der Nachfolge ist die Ursache vieler Probleme die Vermischung der beiden „Systeme“, des Familien- und des Unternehmenssystems. Während im System Familie Werte wie Solidarität und Harmonie dominieren, wird das System Unternehmen von den Werten Leistung und Qualität bestimmt. Im Bewusstsein der Agierenden muss eine Trennung erfolgen.

Grafik: Gesellschafterkreis.
Grafik: Gesellschafterkreis.

Bewusste Kommunikation pflegen

Kritisiert beispielsweise der Vater in der Rolle „Chef“ seinen Sohn für eine schlechte Leistung im Unternehmen, so kann es zu Missverständnissen kommen, wenn der Sohn die Kritik dem System „Familie“ zuordnet und sich in der Rolle „Sohn“ angesprochen fühlt. Der Schlüssel zur Lösung der Probleme ist eine bewusste Kommunikation der „zwei Hüte“. Eltern und Kinder müssen lernen, je nach Thema zu kommunizieren, ob sie mit dem „Familienhut“ oder dem „Unternehmenshut“ sprechen. Sie müssen sich fragen: „Aus welcher Rolle heraus spreche ich?“ Der andere am Gespräch Beteiligte sollte wissen, unter welchem Hut man auftritt, vor allem wenn im Gespräch der Hut gewechselt wird, sollte der Grund benannt und der Sinn hierfür erkannt werden. Das erleichtert es dem anderen, zu verstehen. Diese Art der Kommunikation lässt sich am besten mit Hilfe eines Moderators lernen. Wird sie zur Routine, können die Beteiligten im Konfliktfall einen Schritt zurücktreten, um zu überlegen, welchen Hut sie aufhaben. Es ist eine geniale Form der Kommunikation, produziert weniger Konflikte und verhindert, dass Gefühle wie Enttäuschung, Neid, Eifersucht und Missgunst die Oberhand gewinnen. Je früher die Familie diese Art der Kommunikation lernt und verinnerlicht, desto leichter lassen sich Sachfragen klären und Enttäuschungen vermeiden.

Die Verantwortung des Übergebers

Dem Übergeber kommt im Nachfolgeprozess eine besondere Verantwortung zu, denn er ist es, der die Verantwortung abgeben muss, seine potenziellen Nachfolger nicht unter Druck setzen darf und idealerweise noch dafür sorgen soll, dass die Nachfolge dem Junior erstrebenswert erscheint. Eltern, die nur über ihre Arbeit oder ihr Leben klagen, können nicht erwarten, dass die Kinder das Unternehmen als „Glücksraum“ erkennen. Übergeber, die davon ausgehen, dass der Nachfolger die gleichen Stärken haben muss wie sie selbst, bauen einen unausgesprochenen Erwartungsdruck auf, der den Junior hindert, seine eigenen Stärken zu entwickeln. Darüber hinaus vergessen manche Übergeber die Verantwortung für sich selbst. Sie beginnen zum Beispiel nicht rechtzeitig mit der Altersvorsorge und erhoffen sich, aus dem Wert des Unternehmens einen Teil ihrer Altersvorsorge abzusichern. Wenn diese Belastung die Pläne des Nachfolgers für das Unternehmen zunichtemacht und das weitere Wachstum des Unternehmens behindert, kann es sein, dass der Nachfolger frustriert aussteigt. Seine hohen Erwartungen an seine Gestaltungsmöglichkeiten sind enttäuscht, der Senior muss sich eingestehen, zu spät gehandelt zu haben. Wenn der Nachfolger dann noch ein eigenes Unternehmen gründet, um seine Vorstellungen umzusetzen und das Familienunternehmen in fremde Hände gegeben werden muss, ist die Eskalation perfekt. Verletzte Gefühle und Enttäuschung machen es schwer, wieder als Familie zusammenzukommen. Um eine solche Entwicklung zu verhindern, müssen sich Übergeber und Nachfolger ihre Erwartungen und Wünsche bewusst machen und sie aussprechen, sonst trifft der jeweils andere seine eigenen Annahmen.

Erwartungen klären

Emotional wird es immer, wenn Erwartungen nicht erfüllt werden, jemand seinen Willen nicht durchsetzen kann oder sich benachteiligt fühlt. Wird das nicht geklärt, steht der Erfolg des Nachfolgeprozesses auf dem Spiel. Hat der Unternehmer zum Beispiel mehrere Kinder, ist es sinnvoll, offen und ohne Vorentscheidungen zu fragen, wer die Firma übernehmen möchte. Wird ein Kind unter Druck gesetzt, kann das in Überforderung beim einen und enttäuschten Erwartungen bei den anderen enden. Der Nachfolgeprozess scheitert und das Unternehmen muss mangels Nachfolger verkauft werden. Es ist selten, dass alle Kinder ins Unternehmen wollen. Bei jedem Kind, das diesen Wunsch äußert, sollte geklärt werden, welche Rolle es sich vorstellt und welche Kompetenzen es mitbringt. Kinder mit Spezialwissen wie IT oder Finanzen können möglicherweise auch als Mitarbeiter ins Unternehmen eintreten. Die Wünsche und Erwartungen der Kinder sowie ihre Unterschiedlichkeit dürfen nicht unter den Tisch fallen, sondern müssen in der Familie diskutiert werden mit dem Ziel, die beste Lösung für jedes Kind und das Unternehmen zu finden. Dabei sollte die Familie bedenken, dass die nicht im Unternehmen engagierten Kinder irgendwann passive Gesellschafter werden können, die für das Wohlergehen des Unternehmens durchaus hinderlich sein können. Wenn passive Gesellschafter kein Interesse am Wohl des Unternehmens haben, werden sie nur ihr eigenes Interesse verfolgen und das bedeutet dann meistens Geld. Deshalb muss man frühzeitig regeln, wie die Familie, die Gesellschafter mit dem Unternehmen umgehen. Das bedeutet Sicherheit für die Familie, das Unternehmen und die Mitarbeiter.

Für solche Regeln eignet sich eine Familien- oder Gesellschafter-Charta, die am besten in Zusammenarbeit mit einem externen Berater erstellt wird. Darin lassen sich auch die Fragen klären, die für den Nachfolgeprozess relevant sind. Die Nachfolge ist ein anspruchsvoller Veränderungsprozess für das Unternehmen und die Familie. Regeln für die Familie und das Unternehmen vermindern das Konfliktpotenzial. Die Familie muss sich darüber klar sein, was das Unternehmen aktuell und für die Zukunft braucht.

Ich unterstütze Sie im Nachfolgeprozess als Coach und Moderator mit enger Begleitung für Übergeber und Nachfolger. Zum Thema Familien- oder Gesellschafter-Charta arbeite ich mit den Experten von "Gesellschafterkreis", einer Marke der Opath GmbH, zusammen.